Gelu Sabău
Restaurantul McDonald’s și societatea automat
Recenzie la George RITZER, Mcdonaldizarea societății, ediția a doua, revăzută, traducere de Victoria Vușcan și Dan Flonta, Editura Comunicare.ro, București, 2011.
Cu siguranță, oricine citește acest articol a trecut cel puțin o dată în viață pragul unui restaurant McDonald’s. Puțini s-au gândit însă ce anume presupune organizarea unui astfel de sistem la nivel mare, care este gândirea ce stă în spatele unui astfel de model și care sunt motivele pentru care el a avut succes planetar. Cartea lui George Ritzer își propune să lămurească tocmai aceste aspecte și, parcurgând-o, înțelegem că McDonald’s nu este doar un simplu restaurant, ci reprezintă un mod de gândire, de organizare și de funcționare, care influențează tot mai mult societatea în care trăim.
Povestea a început în 1940, în San Bernardino, California, unde frații Richard și Maurice McDonald au înființat restaurantul omonim. Succesul la scară mare al modelului de afaceri este asigurat mai târziu de Ray Krock, care devine partener al fraților McDonald și apoi proprietar al lanțului de restaurante. Față de modelul restaurantului clasic, ingeniozitatea fraților McDonald constă în faptul că își propun să organizeze un restaurant în care mâncarea să fie simplă, iar meniul standard să poată fi pregătit de cineva care, la limită, nu are nici o pregătire gastronomică, urmând doar un set de instrucțiuni. Modelul urmat este cel al benzii de producție inaugurat de Ford în industria auto. Locul bucătarilor profesioniști din restaurante este luat de „lucrătorul la bandă”, care realizează fiecare mișcarea ce-i revine în cadrul procesului de „asamblare” a produsului final (hamburgherul). Succesul modelului la scară mare a fost asigurat însă de Ray Krock care, după ce a preluat restaurantul, a introdus o serie de măsuri în acest sens: întărirea controlului central asupra francizelor vândute; Preț de vânzare scăzut pentru francize (950 de dolari) și încasarea unui procent de 1,9% din vânzările efectuate de către francize – asta face ca succesul afacerii să depindă de succesul francizelor; Standardizarea meniului, impunerea prețurilor unice și asigurarea aceleiași calități în toate restaurantele; Respectarea standardelor unice este strictă, regulamentele precizând în acest sens absolut orice pas al procesului de producție, până la cel mai infim amănunt; Înființarea unei universități, intitulată Hamburger University, pe care o vor absolvi membrii personalului de conducere. Rolul universității este de a impune la nivel global aceleași standarde și același tip de comportament tuturor angajaților. Până în momentul de față ea a fost absolvită de peste 80.000 de persoane.
Din cele spuse până acum, putem observa că, practic, McDonald’s preia modelul de producție industrial și-l aplică la domeniul ospitalității/restaurației. Principiile pe care se bazează funcționarea acestui sistem au deci legătură cu producția industrială în economia de tip capitalist. Este vorba despre: eficiență, calculabilitate, previzibilitate și control. Teza lui Ritzer este că, dacă la nivelul organizării economico-sociale se discută despre modelul fordist (dominant până în anii ‘70 ai secolului trecut), respectiv modelul post-fordist (după anii ‘70), McDonald’s preia modelul fordist, îl răspândește și îl face să supraviețuiască și în societatea post-fordistă. Mai mult, acest model va fi preluat în tot mai multe sfere ale activității profesionale: servicii, educație, sănătate, divertisment etc. În continuare voi discuta despre cele patru principii, după care mă voi referi la modul în care ele se regăsesc în societatea contemporană.
Eficiența este legată în primul rând de ritmul tot mai alert al vieții. Ea se referă la alegerea mijloacelor optime pentru atingerea unui scop, folosind minimul de resurse necesare. În lumea serviciilor de restaurant eficiența are în vedere realizarea unui produs cât mai accesibil, într-un timp cât mai scurt. Acesta este motivul pentru care produsele prezentate în meniu au fost standardizate și, de asemenea, a fost standardizată fiecare etapă a producerii lor. S-a observat, spre exemplu, că ambalarea cărnii de burgheri în cutii separate, între foi de hârtie cerată, reduce timpul de preluare și manevrare a acestora, motiv pentru care toată carnea pentru burgheri era livrată la fel. Pentru îmbunătățirea eficienței procesului de producție, orice detaliu este milimetric reglementat și standardizat.
Pe lângă pregătirea mâncării, și consumul la masă este proiectat tot conform principiului eficienței. Produsul este simplificat, astfel încât să poată fi mâncat cu mâna. Din carne sunt eliminate oasele, pieile sau cartilajele. Dacă, conform bunelor maniere, a mânca fără tacâmuri este un semn de lipsă a educației, din perspectiva eficienței lucrurile stau exact invers. Motiv pentru care mâncatul fără tacâmuri devine o practică acceptabilă social, indiferent de poziția socială pe care o are persoana respectivă. Apoi, clienții nu trebuie să ocupe masa mult timp – fapt ce ține de însuși conceptul de „fast food”. Designul restaurantelor este proiectat conform acestui scop. Mesele și scaunele sunt tari, relativ incomode, culorile sunt vii, uneori chiar țipătoare, astfel încât să nu îndemne la zabavă, iar muzica este una ritmată. În unele restaurante se găsesc inclusiv afișe cu timpul recomandat pentru consumul mesei. Și, în cele din urmă, după ce clientul consumă, este invitat să-și debaraseze masa. Eficientizează astfel costurile cu angajații.
Desigur, în timp, principiul eficienței s-a extins și la alte tipuri de restaurante sau chiar alte domenii de activitate: așa au apărut restaurantele „all you can eat”, restaurantul cu autoservire tip „bufet suedez”, restaurantul în care îți faci singur sandwichul, comanda meniului pe un ecran tactil, autoservirea în benzinării sau, mai recent, auto-scanarea și plata produselor la supermarket. În general, principiul este acela al înlocuirii muncii pe care o fac angajații cu munca neplătită a clienților. Ironia constă în faptul că preluarea muncii angajaților de către clienți este făcută uneori sub un slogan de genul: „Facem totul pentru tine!” Iar rolul acestor sloganuri nu este nici măcar unul ironic.
Calculabilitatea se referă la stabilirea unor standarde numerice pentru procesele de producție și pentru produsele finale. În acest sens, accentul este pus pe cantitate, care este măsurabilă, în detrimentul calității. Calculabilitatea ușurează măsurarea eficienței și stabilirea previzibilității activității. În procesul de producție a mâncării absolut totul este cuantificat cu precizie, iar măsurile stabilite sunt riguros uniforme: gramajele porțiilor, procentul de grăsimi, procentul de umiditate, temperaturile de prăjire, timpii de pregătire, timpii de servire, procentul maxim de deșeuri admise, etc. Tot sistemul trebuie să funcționeze cu precizia unui ceasornic, indiferent de țara sau continentul în care se află restaurantul.
Previzibilitatea permite ca orice tip de produs și orice fel de comportament al personalului să fie dinainte stabilite, fără posibilitatea de a oferi surprize. Pentru a asigura previzibilitatea, o societate raționalizată pune accent pe ordine, disciplină, sistematizare, rutină, consecvență și metodă. În domeniul serviciilor, pionierii previzibilității au fost lanțurile de moteluri din SUA, care au introdus în anii ‘60 standarde unitare pentru a evita surprizele neplăcute pentru clienți. În restaurantul McDonald’s previzibilitatea se referă în primul rând la comportamentul angajaților. În acest scop există regulamente pentru relația cu clienții, pe care angajații trebuie să le urmeze. Apoi, personalul cu funcții de conducere trebuie să participe la cursurile Hamburger University, al căror scop este tocmai acela de a crea o cultură profesională uniformă, astfel încât totul să fie previzibil. Tot în acest scop au fost introduși, de exemplu, cartofii congelați (de către Ray Krock), pentru că altfel era imposibil ca toți cartofii să aibă același gust și aceeași formă, indiferent de loc și de anotimp. Natura are prostul obicei de a nu fi perfect previzibilă!
Și, în cele din urmă, controlul este probabil cel mai important principiu al acestul model de organizare. În cazul de față, controlul se exercită asupra procesului de producție și asupra comportamentului uman. Controlul asupra oamenilor implică controlul angajaților și al clienților. Controlul este necesar într-un sistem raționalizat pentru a elimina neprevăzutul și ineficiența. În orice sistem raționalizat oamenii reprezintă sursa majoră de incertitudine, imprevizibilitate și ineficiență. De aceea controlul asupra oamenilor este esențial. Acesta poate fi exercitat prin diverse mijloace: umane sau non-umane. Comparând cele două posibilități, controlul non-uman este întotdeauna mai eficient. Controlul uman este mai scump, mai dificil de realizat și poate produce ostilitate între angajați. Întotdeauna este mai ieftin și mai eficient să folosești camere video de supraveghere pentru angajați decât să angajezi câțiva supraveghetori. Acesta este motivul pentru care astfel de sisteme organizate la scară mare preferă tehnologiile non-umane de control, care, pe lângă supravegherea ca atare, au și rolul de a crește productivitatea, calitatea și de a reduce costurile. Însă, controlul mecanic exercitat asupra oamenilor le impune acestora să se comporte ca niște mașini și, în timp, să fie înlocuiți cu mașinile. Sistemul de producție industrial capitalist formează „roboți” umani, pentru a-i înlocui în cele din urmă cu roboții non-umani. Este ceea ce se întâmplă acum cu procesul de automatizare, care este abia la începuturile sale. În scurt timp, probabil chiar în cadrul restaurantelor McDonald’s, o parte din sarcini vor fi preluate de roboții de bucătărie.
Desigur, toate aceste aspecte ale perfecționării sistemelor raționalizate au și un revers. Ritzer discută despre „iraționalitatea raționalității”, adică despre efectele adverse are sistemelor ultra-raționalizate. Pe lângă cunoscutele probleme nutritive legate de obezitate, pe care consumul produselor de tip fast food le generează, probabil efectele negative cele mai pregnante sunt resimțite de către cei care lucrează direct în cadrul acestor sisteme. Sentimentul dezumanizării la locul de muncă este generalizat, astfel că marea majoritate a angajaților resimt frustrare, insatisfacție, alienare, absenteism etc. Acest lucru face ca rata de înlocuire a angajaților să fie una foarte mare, de cca. 300% pe an. Asta înseamnă că un singur loc de muncă este ocupat într-un an de 3 persoane, ceea ce duce la o durată medie de angajare de 4 luni. Metaforic vorbind, am putea spune că un restaurant McDonald’s este o fabrică de tocat angajați!
În ultima parte a cărții sale, Ritzer discută despre apariția internetului și raportul acestei noi realități tehnologice și sociale cu mcdonaldizarea. În anul 2011, când a fost publicată a doua ediție a cărții, fenomenul internetului era abia la început. Ritzer compară rețeaua Web 1.0 cu Web 2.0, și ajunge la concluzia că Web 2.0 este mai puțin mcdonaldizat decât Web 1.0, deoarece oferă o libertate mai mare de mișcare utilizatorilor. Dacă privim lucrurile în retrospectivă, azi suntem imersați practic în mediul virtual, iar inteligența artificială se află la începutul dezvoltării sale la nivelul utilizării de masă. Între timp, unele domenii de activitate au fost radical transformate prin intermediul internetului și al aplicațiilor mobile: taximetria, hotelăria, livrarea de mâncare sunt doar câteva exemple la îndemână, unde impactul a fost resimțit pe deplin. Putem spune că, într-un anume sens, mcdonaldizarea a fost extinsă, deși poate nu în sensul precis avut în vedere de Ritzer. Aplicațiile mobile permit controlul, previzibilitatea, calculabilitatea și eficiența unor activități care anterior nu erau posibile, în sensul în care nu ai nevoie de o pregătire de specialitate pentru a activa în domeniul respectiv. La fel cum pentru a prepara mâncare într-un restaurant fast-food nu ai nevoie de pregătire, aplicațiile mobile permit acum să livrezi mâncare, să faci taximetrie sau să oferi servicii de cazare fără a avea o pregătire în domeniu. E suficient să ai un permis de conducere sau un spațiu disponibil pentru închiriere.
Mai mult decât atât, dezvoltarea inteligenței artificiale și a roboților umanoizi, fac posibile prelucrarea mecanică a unor activități care până acum erau prin excelență considerate apanajul umanității. Arta, muzica, literatura, sportul etc., sunt activități care pot fi făcute deja de mașini, cu rezultate uneori incredibil de apropiate de cele produse de creativitatea umană. Dacă în cadrul societății industrializate și apoi mcdonaldizate miza era ca omul să preia activități mecanice și să le execute cu o eficiență cât mai aproape de perfecțiunea mașinii, urmând ca ulterior să fie înlocuit chiar de mașini, acum miza este ca mașinile să imite activitățile creative, care sunt eminamente umane. Observăm astfel o tendință în lumea contemporană de transformare a omului în mașină, dublată de o tendință de umanizare a mașinii. Cyborgul pare punctul final al celor două tendințe concomitente. Rămâne de văzut dacă punctul final de convergență va fi vreodată atins. Asta ar însemna sfârșitul umanității ca atare. Dar, până atunci, putem observa o dublă alienare care se instaurează pe deplin în modernitatea târzie tehnologizată, și care pune la rândul ei sub semnul întrebării umanitatea. Pe lângă alienarea „clasică” deja, să-i spunem, cea specifică secolului al XIX-lea, produsă de industrializare, care îl transformă pe om în mașină, tehnologia digitală produce o nouă alienare, care rezultă, paradoxal, din transformarea mașinii în om. Căci în momentul în care mașina preia și reproduce activitățile specific umane, nu face decât să le răpească propriul lor, să le golească de sens și semnificație, pentru că referentul real devine imposibil de identificat. Dacă mașinile sunt capabile să producă propriul lor discurs, similar discursului uman, încercarea de a atribui sens unui astfel de discurs nu se poate solda decât cu dispariția sensului. O „cultură” produsă de mașini, s-ar reduce, în mod inevitabil, la dispariția culturii ca atare.
INDICAȚII DE CITARE
Gelu Sabău, ,,Restaurantul McDonald’s și societatea automat’’ în Anthropos. Revista de filosofie, arte și umanioare nr. 5 / 2026
Acest articol este protejat de legea drepturilor de autor; orice reproducere / preluare integrală sau parțială, fără indicarea sursei, este strict interzisă.
